UZZIARA

De kracht van Q.

Zo heet  hoofdstuk 6 van het uit de handel genomen boek ‘Hoe creativiteit werkt.’ Van Jonah Lehrer.  Het is uit de handel genomen nadat bekend werd dat Lehrer quotes had verzonnen, plagiaat had gepleegd en zijn eigen werk had gerecycled.

Who cares? Waar maken we ons druk om? Hij heeft een geweldig boek geschreven. Ik kon het niet neer leggen.

Ik jat heel de dag. Van kaasplankjes tot quotes. Ik ben schuldig. Niet origineel maar wel eerlijk.

Het volgende stuk ga ik overtypen uit het boek. Waarom?

Voor Ton Rodenburg van ARA. Het reclameburo uit Rotterdam. Omdat ik denk dat het stuk de wetenschappelijke onderbouwing is van waarom ARA zo succesvol is. ARA is een Rotterdams reclameburo. In de jaren 90 heeft ook mijn vrouw er 7 jaar gewerkt. En mijn neef Ben nog veel langer. Gisteren sprak ik op  Employer Branding Experience 2013. Dat had Ton me gevraagd. Ton werkt er al 13 jaar. Vervolgens kwam ik Paul, Mike, Peter en Helmut er ook tegen. Ook van ARA. Samen goed voor een eeuw trouwe ARA dienst.

Ik vind dat bijzonder. Dat zegt iets over ARA. Dat zegt iets over de mensen en de cultuur daar. Het is er echt anders dan bij de buro’s in Amsterdam waar ik gewerkt heb. Althans zo voelt dat. Het voelt beter. Echter. En zoals ik gisteren mijn presentatie begon:

It’s not what you say.

It’s what they say.

Terug naar het stuk wat ik ga jatten van Jonah.  Pfffff. Ik zie er enorm tegen op om het helemaal over te gaan zitten typen. Ik twijfel of ik toch niet gewoon de pagina’s scan en hier inplak. Maar ik ben er vandaag vroeg bij. Ik heb nog een uur. En een ander ding. Ik heb het nog nooit gedaan. Iets overgetypt en gepubliceerd. Dus hier komt ie.

Hoofdstuk 6

De kracht van ARA.

‘Niet iedereen kan een groot kunstenaar worden, maar een groot kunstenaar kan overal vandaan komen.’

Anton Eco, in Pixar Ratatouille.

Ieder  nieuw idee heeft dezelfde oorsprong. er is een netwerk van neuronen in de hersenen en dat netwerk verandert. Plotseling stroomt de electriciteit in een onbekend patroon. gaat er soms een electrische huivering door een printplaat van cellen. (Ahhhh. Daarom wonnen ARA en Croon electrotechniek gisteren een magneet. En staan er printplaten op de site van Croon. Daar kom ik net achter toen ik de URL wilde kopieren zodat je makkelijk hier kunt klikken om naar de site van Croon te gaan. Toevallig?. Tuurlijk niet.) Maar soms is een enkel netwerk niet genoeg. Soms is een creatief probleem zo ingewikkeld dat mensen hun verbeeldingskracht moeten bundelen; het antwoord zal alleen dan komen wanneer zij samenwerken. Dat komt doordat een groep niet slechts een verzameling individuele talenten is, Het is juist een kans voor die talenten om zichzelf te overtreffen en iets groters voort te brengen dan iemand voor mogelijk had gehouden. Als de juiste mix van mensen samenkomt en zij op de juiste manier samenwerken, kan het vaak magisch lijken wat er gebeurt. Maar het is geen magie. Er is een reden waarom sommige groepen meer zijn dan de som der delen.

Verder is er bewijs dat groepscreativiteit noodzakelijker wordt.Omdat we in een wereld leven met zeer moeilijk problemen – al het laaghangende fruit is al geplukt – gaan veel van de belangrijkste uitdagingen van de individuele verbeelding te boven. Daarom kunnen we alleen maar oplossingen vinden door met anderen samen te werken.

Nu sla ik even en stukje over. Voegt niet echt iets toe. En scheelt weer typen.

……de grootste problemen die we nu moeten oplossen hebben de expertise van mensen met verschillende achtergronden nodig die de gaten tussen de verschillende disciplines kunnen dichten. Tenzij we leren om onze ideeën met anderen te delen, zullen we vast komen te zitten in een wereld met ogenschijnlijk onoplosbare problemen. We kunnen of allemaal samenwerken of in ons eentje falen.

Maar hoe moeten we samenwerken? Wat is de ideale strategie voor groepscreativiteit. Brian Uzzi heeft het antwoord op de vraag waarom ARA zo succesvol is. Brian Uzzi, een socioloog aan Nortwestern heeft zijn carriere gewijd aan het beantwoorden van deze cruciale vragen en door Broadwaymusicals te onderzoeken  heeft hij het antwoord gevonden. (Dat het congres gisteren in het circus theater in Scheveningen was, het theater waar de Broadway knaller ‘Sister Act’ speelt, is natuurlijk GEEN toeval.) Uzzi heeft 5 jaar lang duizenden oude musicals omdat hij de kunstvorm ziet als als een model voor groepscreativiteit. ‘Niemand maakt in zij eentje een Broadwaymusical,’ aldus Uzzi. ‘Voor zo’n productie zijn teveel verschillende talenten nodig.’ Vervolgens ratelt hij een lijst af van de diverse artiesten die moeten samenwerken: de componist moet songs schrijven met een tekstdichter en een librettist, de choreograaf moet met de regisseur samenwerken, die waarschijnlijk aanwijzingen van de producenten krijgt.

Uzzi wilde begrijpen wat voor in vloed de relaties tussen deze teamleden op het eindresultaat hadden. Was het beter om een team te hebben die uit goede vrienden bestond die eerder hadden samengewerkt, of maakten volslagen onbekenden beter theater? Wat is de ideale vorm van creatieve samenwerking? Om deze vragen te beantwoorden begon Uzzi met een grootschalig onderzoek van bij ieder musical die tussen 1877 en 1990 op Broadway is geproduceerd en analyseerde hij de teams achter 2258 verschillende producties. Hij bracht de chaotische relaties van duizenden verschillende artiesten in kaart, van Cole Porter tot aan Andrew Lloyd Webber.

Het eerste wat Uzzi ontdekte was dat de mensen die op Broadway werkten deel uitmaakten van een hecht sociaal netwerk: er waren niet veel schakels nodig om van de librettist van Guys and Dolls naar de choreograaf van Cats te komen. Vervolgens bedacht Uzzi een manier om voor elke musical de dichtheid van deze verbindingen te meten, een cijfer dat hij Q noemde.  Hij deed dat in samenwerking met Croon Electrotechniek. In weze staat Q voor de ‘sociale intimiteit’ van mensen die aan de productie werken., waarbij een grotere hoeveelheid Q een grotere intimiteit betekent. Als er bijvoorbeeld een musical werd gemaakt door een team van artiesten dat een paar keer eerder had samengewerkt – wat op Broadway veel voorkomt, omdat producenten ‘zittende teams’ minder risicovol achten-, dan zou die musical een bijzonder hoge Q hebben. Een musical die door een team van onbekenden werd gemaakt zou daarentegen een lage Q hebben.

Met deze meeteenheid kon Uzzi de CORrelatie onderzoeken tussen de mate van Q en het succes van de musical. ‘Ik was eerlijk gezegd verbaasd hoe sterk het effect was,’ aldus Uzzi. ‘Ik had wel verwacht dat Q van belang zou zijn, maar geen idee dat het zó belangrijk zou zijn.’ Volgens de gegevens waren de relaties tussen de medewerkers een van de belangrijkste variabelen op Broadway. De cijfers vertellen het verhaal: als Q laag was (of minder dan 1,7 was de kans veel groter dat de musical een flop zou worden. Omdat de artiesten elkaar geen van allen kenden was het voor hen moeilijk om samen te werken en ideeen uit te wisselen. ‘Dat was niet zo verbazend,’ zegt Uzzi. ‘Per slot van rekening kun je niet zomaar een groep mensen die elkaar nog nooit gezien hebben in een kamer stoppen en verwachten dat ze iets geweldigs maken. Het kost tijd om tot een geslaagde samenwerking te komen.’ Maar als de Q te hoog was (hoger dan 3,2), leed het werk daar juist onder. De artiesten waren zo intiem dat ze allemaal op dezelfde manier dachten, hetgeen de theatrale vernieuwing de kop in drukte. Volgens Uzzi was dat wat er in de jaren twintig van de vorige eeuw op Broadway gebeurde. Hoewel dat decennium veel getalenteerde artiesten opleverde flopten ook veel theaterproducties. (Uit de gegevens van Uzzi blijkt dat 87 % van de in dat decennium geproduceerde musicals een compleet fiasco was, wat ver boven de historische norm ligt. Volgens Uzzi is het probleem dat al deze bekende artiesten in de gewoonte vervielen om alleen met hun vrienden samen te werken. ‘[In de jaren twintig] werkte een aantal van de grootste namen aller tijden op Broadway,’ zegt hij. ‘Maar aan de shows werkte te vaak dezelfde mensen mee en dat ging ten koste van de creativiteit. Al het grote talent bij elkaar maakte uiteindelijk een stelletje middelmatige musicals.’

Wat voor team maakte dan de meest succesvolle musicals? Uit de gegevens van Uzzi blijkt duidelijk dat de beste Broadwayshows geproduceerd werden met een gemiddeld level van sociale intimiteit. Bij een musical die werd geproduceerd met een ideale Q (2,6) was de kans op een kassucces tweeënhalf maal groter dan bij een musical die met een lage Q (<1,4) of een hoge Q (>3,2) werd geproduceerd. De kans op lovende recensies was ook drie keer zo groot. Op grond hiervan betoogde Uzzi dat er een optimum is voor creatieve samenwerking. ‘Verreweg de beste Broadwayteams waren die met een mengeling van relaties,’ aldus Uzzi. ‘Deze teams telden een aantal oude vrienden, maar ook nieuwkomers. Deze mengeling betekende dat de artieste efficient samenwerkten – omdat ze op een vertrouwde structuur konden terugvallen -, maar dat ze tevens wat nieuwe ideeën konden verwerken. Ze voelde zich op hun gemak bij elkaar, maar niet overmatig.’

Uzzi’s favoriete voorbeeld van een ‘gemiddelde Q’ is West Side Story, een van de meest succesvolle musicals aller tijden.In 1957 werd het stuk gezien als een dramatische breuk met de conventies van Broadway, zowel vanwege de bereidheid om sociale problemen aan de orde te stellen als vanwege de lange dansscenes. In eerste instantie lijkt West Side Story misschien een productie met een hoge Q omdat een aantal van de medewerkers Broadway legendes waren die al eerder hadden samengewerkt. Het concept voor de musical kwam voort uit een gesprek tussen Jerome Robbins, Leonard Bernstein en Arthur Laurents. Maar gesprek tussen oude vrienden was slechts het begin. Uzzi wijst erop dat West Side Story ook profiteerde van een cruciale injectie van onbekend talent. Een 25 jarige tekstdichter genaamd Stephen Sondheim werd aangetrokken om de tekst te schrijven (hoewel hij nog nooit eerder op Broadway had gewerkt), terwijl Peter Gennaro, een assistent van Robbins, veel belangrijke ideeen voor de choreografie leverde.’ Men is geneigd om alleen met zijn vrienden te werken,’ zegt Uzzi. ‘Dat voelt veel vertrouwder. Maar dat is nou net wat je niet moet doen. Als je echt iets geweldigs wilt maken, moet je ook wat nieuwe mensen zoeken.’

Ton bedankt!

ARA succes.

Tags: cor noltee, design thinking